JULIO 2010

Desde la segunda mitad del siglo XX, estamos viviendo la tercera revolución industrial, en la cual los cambios tecnológicos pasan a un segundo plano y el valor de los recursos humanos ocupa el primer lugar.

Es una revolución de valores en la que clientes, proveedores, colaboradores y empleados se convierten en los protagonistas.

Trasladándonos al ámbito de las asesorías, ¿qué características concurren en esta situación?

• La asesoría debe invertir esfuerzo apoyando a sus colaboradores para que ésos se reciclen y mejoren sus servicios, abaratando costes integrándolos en la organización.
• Los clientes también tienen que participar opinando, aportando sus expectativas y también sus quejas para optimizar el sistema.
• Los empleados, mediante acciones de sensibilización y formativas, deben sentir que forman parte de la organización.

El empleado de la asesoría, de ser sujeto pasivo (“a ver qué pasa”), se transforma en sujeto activo:

• Se comunica con sus compañeros.
• Promueve mejoras.
• Busca el ahorro de tiempo (lo aprovecha) y de costes.
• Ve en la mejora de la calidad el camino de la supervivencia y del desarrollo.

En este cambio de valores está implícito un cambio cultural de la plantilla: un desarrollo de mentalidad, un nuevo aprendizaje y entrenamiento para la coordinación, cooperación, trabajos en grupo, cambio de actitudes, motivaciones o percepciones.

Así, la tercera revolución de las asesorías sólo puede llevarse a término cuando los titulares comprenden y ponen en funcionamiento este sistema basado en la fuerza de las personas, sus actitudes, comportamientos e integración en un objetivo común.

Para implantar un sistema de calidad y mantenerlo hay que contar desde un principio con todas las personas que componen la asesoría, porque:

• La calidad se gestiona, no se controla. La calidad la gestionan las personas cuando comprenden que forman parte de un equipo en el cual son importantes.
• La calidad se basa en un principio de equidad: no es justo cargarse con la denigrante tarea de arreglar cosas mal hechas por otros.
• La calidad no se impone, nace del trabajo en equipo.
  La satisfacción del cliente ha de verse como un objetivo estimulador, no como una opresión. Además, alcanzarla es una acción necesaria para asegurar el futuro del puesto de trabajo y de la organización.

Para implicar a las personas en el proyecto de calidad debemos comprobar los siguientes aspectos:

Formación técnica

Hay que cerciorarse de que todas las personas en la organización tienen el perfil necesario (educación o titulación, formación, habilidades y experiencia apropiadas).

Sin embargo, una vez sabemos con certeza que los mínimos están cubiertos, no debemos escatimar en la formación de nuestros profesionales y administrativos. El titular de la asesoría debe asegurarse de que los miembros de su plantilla:

• Se reciclen de forma continuada.
• Se especialicen.
• Tengan consciencia de la importancia de lo que están haciendo y sepan integrarlo dentro del conjunto de prestaciones que ofrece la asesoría.

A pesar de que hoy se tiende a la especialización, el asesor no debe olvidar la conveniencia de poder contar con personas polivalentes, capaces de desempeñar cargos distintos, ocupar diferentes puestos, manejar varios programas o encargarse de diversas funciones.

De hecho, una formación encaminada hacia la polivalencia motiva y estimula a cualquier trabajador. Impulsa a conocer lo nuevo y a abandonar la rutina.

¿Especialización o polivalencia? Depende.

Por ejemplo, en las grandes asesorías se tiende a la especialización. Estar especializado en fiscalidad, por ejemplo, ya no es suficiente. Es preciso profundizar en las distintas ramas de la fiscalidad: de los seguros, internacional, de la empresa, etc.

Sin embargo, las pequeñas asesorías suelen contar con profesionales todoterrenos que son capaces de hacer frente a cualquier situación.

Otra estrategia puede ser la de rotación. Es decir, el potenciar que los profesionales trabajen en las distintas secciones de la asesoría. De este modo, una vez cerrado el círculo, llegarán a tener una idea global de lo que es la profesión.

Formación humana

Para integrar a las personas en un programa de calidad se hace absolutamente necesario que comprendan, estudien y manejen su mundo interior. Sólo así serán capaces de entenderse e interaccionar con el mundo de las otras personas.

La calidad es una cuestión de equipo, de actitudes, de comportamientos e interrelaciones personales. En definitiva, se trata de combinar distintos ritmos personales.

O comprendemos esta premisa o siempre surgirán problemas que se escaparán de las manos. Las dificultades que aparecerán serán incontrolables y acabarán con la moral del equipo. Y, finalmente, todo ello redundará en la imposibilidad de conseguir el éxito en el logro de la implantación de un sistema de calidad.

No olvidemos que los empleados y colaboradores tienen la capacidad y es deseable que participen en las tareas de planificar, organizar, cooperar e influir sobre nuestro despacho y su futuro. Canalicemos esta capacidad hacia la cooperación y el sentimiento de pertenencia o, de lo contrario, nos encontraremos con serias dificultades para mantenernos en el mercado.

Crear un sistema de información y comunicación

• ¿Cómo se comunican las personas en el despacho?
• ¿Tienen todas la información necesaria?
• ¿Hay canales claros de comunicación?
• ¿Existe un sistema para tratar la información que satisface a todos?
• ¿Se entienden las demandas de los clientes?, ¿sabemos escucharlos?
• ¿Tenemos medios de comunicación adecuados para poder satisfacer con rapidez las necesidades de los clientes?

Delegar, dar participación

Cuando en una asesoría existe una clara dirección hacia la participación, el terreno está abonado.

La dirección participativa implica dar formación y entablar sistemas de comunicación eficaces. Sin embargo, no en todos los casos se trabaja a fondo la interrelación personal e interdepartamental.

Si queremos construir un edificio “calidad” sólido, que no se venga abajo, debemos poner unos buenos cimientos.

¿Dónde se encuentran los cimientos en la asesoría? En la dirección. La persona que dirija la organización en su conjunto o una sección de la misma (ya sea el titular o un profesional) ha de saber delegar. Ello no implica realizar infinidad de tareas (que equivale a no hacer nada), ni ordenar y presionar indiscriminadamente. Muy al contrario, significa saber apoyar y estimular al personal y colaboradores para que ellos hagan las cosas.

Partiendo de nuestra experiencia pensamos que las funciones básicas que integran la dirección son, entre otras:

• Informar.
• Coordinar.
• Fijar objetivos.
• Controlar.
• Conducir al equipo humano.
• Planificar y organizar, en lugar de encerrarse en su nivel de incompetencia.

¿Conocen los principios de Peters? En definitiva nos vienen a decir que no debemos rellenar nuestro tiempo haciendo mil cosas y quejarnos constantemente de lo mal que lo hacen los demás.

Ya hemos indicado qué debe saber hacer el delegador por excelencia, pero ¿y las personas delegadas? ¿Deben reunir algún requisito?

En efecto, para poder delegar en una persona, ésta necesita:

• Estar formada.
• Tener buena información.
• Ser capaz de comunicarse con eficacia.

Pero, ¡atención! Si delegamos, hemos de ser coherentes. Debemos hacer participar a nuestros colaboradores. ¿Cómo? Otorgando a cada persona una cierta autoridad, así como la confianza y la posibilidad de realizar cuantas cuestiones afecten a la materia delegada.

Tener confianza en nuestros colaboradores es muy importante. No hay nada peor que poner en cuestión cualquier decisión tomada por el profesional. Es la mejor manera de que desarrolle una actitud pasiva o temerosa delante de cualquier situación.

No es lo mismo supervisar que desconfiar. ¿Que no cree que su colaborador esté capacitado para tomar ciertas decisiones? Perfecto, ¡ponga manos a la obra! Fórmelo, estimúlelo y déle confianza.

Además, a menudo la dificultad de delegar nace en la mente del mismo delegador. Cree que nadie puede hacer las cosas como él y que es imprescindible. Pero, ¿qué ocurre cuando la asesoría crece? ¿Cómo puede controlarlo todo?

Piensen también que con los años los profesionales aspiran a progresar y a tener una pequeña parcela de actuación con autonomía y autoridad. Si se les corta continuamente las alas, es fácil que salgan volando.

La autonomía tiene que ver con la delegación y con la participación y “siento que participo cuando tengo libertad de exponer mis criterios, discutirlos, contrastarlos, y me siento parte de una organización”. En algunas asesorías, la delegación abarca la responsabilidad. Es decir, cada uno se hace responsable de un error, tanto moral como económicamente.

La persona que se siente mandada cumple estrictamente con sus tareas, sin tener la oportunidad de expresar realmente lo que piensa ni de exponer sus posibles sugerencias.

Está claro que, sobre el papel, la teoría de la delegación es evidente y fácil de materializar. Pero en la práctica, las cosas no son tan sencillas.

Responsabilidad

La responsabilidad no se asigna, se otorga a alguien capaz de hacer las cosas bien, de controlarlas y planificarlas. La responsabilidad es fruto de la autonomía y de la participación.

Así, la responsabilidad no es posible sin:

• Formación previa.
• Buena información.
• Dirección por delegación.

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