Punto de encuentro para todos los asesores de empresas que quieren mejorar y crecer en su profesión.

asesorestv.com
23 October 2014

Organización y crecimiento

MAYO 2009

Artículos de gestión

La gestión de las quejas en una Asesoría (I)

La primera reacción que tiene un asesor ante la recepción de una queja suele ser de sorpresa, de fracaso, o acaso la de caer en la tentación de pensar que el cliente ha sido injusto con él, o que tan sólo busca evitar pagar sus honorarios. Sin embargo, en contraste con esta actitud, hay quien piensa que una queja es un regalo, pues es una forma de conocer la opinión de un cliente. Por otra parte, hay que tener en cuenta que hay clientes descontentos que jamás se quejan, hasta que deciden no volver con el profesional en cuestión. Como veremos a lo largo de este comentario, si nuestro cliente nos transmite una queja, al menos conocemos los motivos de su descontento y, por tanto, es más fácil aminorarlo o, incluso, transformarlo en un futuro grado de satisfacción.

De hecho, una buena gestión de quejas tiene mucho que ver con una auténtica política de fidelización de los clientes. Es decir, es evidente que la fidelización pasa también por la detección de los errores más habituales que se cometen en una asesoría. De otra forma, cualquier intento de fidelizar acabaría fracasando.

Aunque pueda parecer un contrasentido, las empresas que prestan mejores servicios (y por tanto esto es aplicable a las asesorías) suelen ser las que reciben proporcionalmente más quejas. Y no porque den más motivos para ello, sino porque ponen a disposición del cliente más mecanismos para que les hagan llegar sus problemas. Además, en esas organizaciones se tiene el convencimiento de que con las quejas recogen información del mercado, siendo ésta de gran utilidad para conocer las claves de la satisfacción de sus clientes y su posterior fidelización.

Como vemos, si bien de entrada puede parecer que una queja es negativa para la asesoría, bien gestionada puede convertirse en una herramienta de una gran utilidad. Las quejas pueden ser una fuente de ventajas, entre las que destacamos, por ejemplo:

  • Permiten conocer la percepción que el cliente tiene de nuestros servicios.
  • Ayudan a detectar aquellos aspectos que podemos mejorar en nuestros servicios. ¡Cuántas veces una reclamación nos ha servido para corregir un defecto que repetíamos de forma continuada!
  • Pueden suponer un acercamiento entre la firma y el cliente, pues la reacción positiva por parte del despacho puede sorprender gratamente. Lo habitual es que si un cliente se queja y ésta se resuelve, pase a ser un incondicional de la casa.
  • Denotan interés por parte del cliente.
  • Constituyen una fuente de información acerca de las necesidades y expectativas de los clientes de incalculable valor.

Así, y como conclusión, debemos pensar que los únicos que pueden definir los errores son los clientes a los que nos dirigimos. El nivel de exigencia lo definen los segmentos de clientes a los que el despacho profesional pretende conquistar. Si el despacho trabaja con mente abierta, será el primer interesado en enterarse de los errores. Cuando se consiga este objetivo, se habrá desarrollado una eficaz política antiterrorista. En este contexto, el tratamiento que hacen las asesorías de las quejas de sus clientes es sintomático de la modernidad de sus planteamientos de gestión.

Objetivos básicos de la gestión de quejas

En principio, una buena política de gestión de quejas en una asesoría ha de marcarse unos objetivos, entre los que destacamos:

  • Conocer las técnicas más eficaces de persuasión y negociación para convertir los clientes insatisfechos en clientes fieles.
  • Mejorar el trato con los clientes, mostrando interés por sus opiniones y sugerencias.
  • Utilizar herramientas para transmitir una imagen de empresa interesada en la atención y servicio al cliente.
  • Utilizar adecuadamente la comunicación personal, telefónica y escrita para dar soluciones a las reclamaciones recibidas.
  • Saber cómo tratar situaciones difíciles con personas conflictivas.
  • Anticiparse a las reclamaciones y aprovechar la información que éstas proporcionan.
  • Responder convenientemente a las objeciones del cliente.

Para tener claros estos objetivos, es básico tener presente que la clientela quiere tener respuestas inmediatas que compensen sus desacuerdos y reclamaciones. No hay que rechazar nunca un comentario negativo realizado por la clientela, por muy duro o conflictivo que éste sea. Por eso, aunque la persona perjudicada muestre una actitud resentida y dolida, hay que escuchar atenta y calmadamente la exposición de sus reclamaciones, para intentar darles solución.

Una óptima gestión de quejas favorece la fidelización de la clientela a la empresa. Y es que quien hace la reclamación espera una respuesta eficiente y ágil. Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa y más personal sea el método para comunicarla a las personas perjudicadas, mayor satisfacción conseguirá la clientela ante la asesoría por el trato recibido.

La clave de una gestión óptima de las quejas es que sirvan para reducir al máximo los motivos que las producen. Si las reclamaciones se atienden y solucionan de una manera rápida y eficaz, la fidelización de la persona perjudicada se reforzará y, gracias a ello, también la reputación y reconocimiento público de la firma.

Proceso de tratamiento de las quejas y reclamaciones

Realmente, cuando se está hablando de servicios de asesoramiento jurídico, como son los que se ofrecen en una asesoría, a menudo es difícil definir con exactitud cuándo una queja está fundada y cuándo no. Pensemos que el cliente siempre quiere ganar su caso, y si no lo consigue (porque la ley no está a su favor), puede llegar a creer que le han dado un mal servicio. Sin embargo, esta aparente vulnerabilidad de los sistemas de prestación de servicio no debe crear en los titulares de los despachos una actitud defensiva. No se puede olvidar que el segundo y el tercer modo de “fabricar satisfacción” se consigue reaccionando correctamente ante un error. Entonces, la cuestión es: ¿cómo hay que reaccionar? Sólo existe una respuesta correcta: dando la cara y sintonizando con los problemas de los clientes.

Si el equipo humano de una firma (dentro del cual incluimos, por supuesto, a los propios asesores y al personal de administración) tiene la capacidad de actuación necesaria (lo cual implica una formación previa), tratará la reclamación con una actitud positiva de solución, sintiendo el problema como una oportunidad de mejora.

Para atender bien una queja, en primer lugar hay que ponerse en la piel de la otra persona y comprender cómo está viviendo el problema. En definitiva, se trata de empatizar y simpatizar con ella.

Para acercarnos a quien se queja debemos:

  • Escuchar de forma activa la objeción antes de responderla, dejando que el cliente exponga su punto de vista, y los motivos que le inducen a plantear la queja.
  • Ante todo, hay que agradecerle al cliente su queja. Ha tenido la amabilidad de darnos su opinión, y a pesar de su crítica continúa confiando en nosotros.
  • Hacer notar al interlocutor que entendemos cómo se siente.
  • Adoptar una actitud positiva y abierta, que no denote defensa ante la situación y que anime al interlocutor a expresarse.
  • Darle la razón, o al menos respetarla. Hay que pensar que en materia de prestación de servicios, la percepción que tenga el cliente es un tanto subjetiva.
  • Preguntar para obtener más información sobre la queja y su naturaleza.
  • Anotar en un papel todos los datos aportados por el cliente, mostrando interés por sus opiniones.
  • Asegurarnos bien de que hemos comprendido la objeción antes de dar la respuesta.
  • Dejarle claro al cliente que su queja no caerá en saco roto, y que se hará todo lo posible para resolverla. En definitiva, comprometerse a resolverle el problema dentro de las posibilidades.
  • En la medida de lo posible, restituirle por el perjuicio causado.
  • Hacer el seguimiento oportuno, para comprobar que se está solucionando su problema.
  • Invitarle a que compruebe que la queja se ha resuelto.

Por otra parte, hay que recordar que:

  • No siempre la queja responde a un error, sino que a veces esconde una sugerencia. Además, aunque el cliente no siempre tiene razón en abstracto, sí tiene sus razones, que hay que respetar.
  • Lo que nunca debe hacerse ante las quejas es buscar excusas, eludir responsabilidades, echar la culpa a otros o replicar con agresividad.
  • Si las quejas no se pueden enmendar en el mismo momento en que se reciben, una buena forma de encauzar la solución es dejar constancia por escrito de las dudas o problemas de la clientela, para tratar de solucionarlos con la mayor celeridad.

Hay frases que nos ayudan a acercarnos al cliente que plantea la queja o la reclamación. A continuación relacionaremos algunas de ellas:

          “Me parece importante lo que me comenta.”
          “Comprendo su postura.”
          “¿Podría aclararme más este punto?”
          “Si he comprendido bien, el problema que me plantea es...”

Además, hay expresiones que facilitan la respuesta:

          “Ahora mismo lo solucionamos.”
          “Lo estudiamos y le damos una solución inmediata.”
          “En estos casos lo habitual es..., no obstante vamos a buscar la forma más beneficiosa para usted.”

Después de ofrecer una respuesta de calidad, hay que verificar que ha sido satisfactoria. Debe asegurarse que la solución ha sido adecuada y la queja resuelta. De no ser así, hay que preguntar y averiguar la verdadera naturaleza de la objeción.

Algunas de las frases que facilitan la verificación son:

          “¿Le parece bien?”
          “¿Se le ocurre otra solución?”

Antes de finalizar con este apartado queremos hacer dos apreciaciones:

  • Para evaluar correctamente las quejas ha de tener en cuenta que no todos los insatisfechos se molestan en escribir o quejarse. Por tanto, los que se quejan no tienen por qué ser los únicos insatisfechos.
  • A pesar de todo lo dicho, también podemos contemplar una posibilidad. A veces, detrás de una reclamación existe un plan estratégico para no pagar. La queja puede ser una excusa perfecta para ello. ¿Existe alguna correlación entre quejas y morosidad? No sería la primera vez que eso ocurre.

Dentro de este proceso de tratamiento de quejas, añadiremos unos consejos:

  • Es importante que el despacho tenga diseñado un proceso de gestión de quejas más o menos sofisticado y, sobre todo, que se lleve un control de las mismas. Es decir, resulta muy útil crear protocolos de actuación para los casos más comunes. Éstos son parte de las actuaciones para aumentar la competencia de los empleados en las tareas de recuperación de clientes. Lo habitual es que el 95% de los problemas sean recurrentes y que se pueda crear doctrina sobre cómo actuar cuando se presenten.
  • Es aconsejable realizar una estimación realista del coste estratégico de los errores de servicio que se cometen. Para ello se debe precisar el número de incidencias y el valor subjetivo que tienen en los clientes que las sufren.
  • Hay que asegurarse de poner a disposición del cliente mecanismos suficientes para exponer sus quejas y problemas.
  • Es básico que los clientes perciban inmediatamente si un empleado les atiende con un interés real por sus problemas. Por tanto, la cuestión no estriba en poner más “dispositivos de escucha” (cuestionarios de satisfacción, teléfonos de atención al cliente, cartas al director, encuestas, etc.), sino en hacer que el cliente se sienta acogido en sus contactos con los empleados y que éstos -y por extensión, el despacho profesional- se interesan por su situación cuando ha sufrido alguna deficiencia en la prestación del servicio.
  • Hay que valorar si el cliente que se está quejando merece tantas atenciones. Quizás siempre se está quejando, y además es un mal pagador.
  • Es necesario entrenar al personal para el contacto con los clientes en la resolución de quejas y hay que prever en su jornada habitual un tiempo para ello. La actitud de un profesional no será positiva, aunque lo quiera, si las quejas interrumpen una apretada jornada en la que le falta tiempo para cumplir con sus actividades normales.

    Así, hay que capacitar emocionalmente a los encargados de realizar recuperaciones. El tratamiento de los problemas con clientes requiere de metodología y de entrenamiento. Psicología, marketing, comunicación, autocontrol, etc. son disciplinas que necesitarán los empleados para gestionar las quejas.

    La metodología y la formación son importantes, pero mucho más una cultura de despacho profesional que permita el alto compromiso de sus empleados. Si se dan unas relaciones de confianza entre la dirección y los empleados, la recuperación de clientes descontentos se dispara. En caso contrario, reina el desinterés y la mediocridad.

  • Si estamos hablando de un gran despacho, puede ser interesante diseñar un cuadro de mando que permita seguir la evolución de los parámetros relacionados con la resolución de quejas. Por ejemplo, el tiempo de respuesta ante una queja. La eficacia de la recuperación está en relación inversa con el tiempo que se tarda en contestar.

    Si la respuesta a la queja tarda en llegar más de una semana, la persona perderá su confianza en el despacho, lo que se puede traducir en una fuga a la competencia o en la declaración pública de su insatisfacción a su entorno más cercano.

    Por eso, el titular del despacho debe hacer comprender a su plantilla la importancia de ofrecer a la clientela el mejor servicio. Es interesante que la firma estudie la evolución de las reclamaciones de su clientela -número y motivos de las quejas tramitadas y soluciones planteadas- y comunique esta información a su plantilla, con el fin de evaluar sus causas y emprender posibles mejoras.

  • Diseñar un abanico de actuaciones de recuperación que podrán ser utilizadas. La restitución ha de ser proporcional al problema ocurrido. Lo habitual es que existan problemas de distinta magnitud que requieran de restituciones distintas. Es bueno que cada caso sea tratado con la individualidad que se merece y que, a la vez, se eviten los agravios comparativos.
  • Diseñar un plan de comunicación interna que refleje la apuesta del despacho profesional por estos temas. Todos los empleados deben conocer el resultado de las experiencias de recuperación, buenas o malas.
  • Integrar al cliente en la mejora de las prestaciones de servicio. El cliente juega un papel importante en la puesta en marcha del sistema. El cliente debe conocer el papel que ha jugado en la mejora de los servicios y, en su caso, explicarle el motivo de que algunas de sus sugerencias no se hayan introducido.

902 250 500 tel · 902 250 502 fax · clientes-canalasesor@wke.es · www.ciss.es
Aviso Legal | Política de Privacidad