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31 October 2014

Habilidades y buenas prácticas

MAYO 2009

Soluciones

¿Cómo identificar los procesos de gestión de un despacho?

Las firmas son tan eficaces como lo son sus procesos (los procesos ya existen dentro de cualquier organización), de manera que lo primero que deberían plantearse es identificar sus procesos, con el fin de gestionarlos apropiadamente: con eficacia (alcanzar los resultados deseados) y con eficiencia (lograr los resultados con un uso óptimo de los recursos utilizados).

Un sistema de gestión construido a partir del enfoque basado en procesos pretende asegurar que se realizan todas las tareas necesarias para conseguir los objetivos planificados. Para ello, es preciso considerar las actividades que se llevan a cabo en el despacho, formando parte de procesos (secuencia de actividades que van generando valor añadido mientras se presta un determinado servicio a partir de determinadas aportaciones) orientados al cliente y, a la vez, orientados hacia los resultados.

Debido a que el sistema de gestión es esencial para el adecuado funcionamiento del despacho, debería ser la dirección quien se encargue de diseñarlo. Por lo tanto, es importante que los socios de la firma en cuestión formen un equipo de trabajo con fin de compartir su visión de cómo es el despacho y cómo debería gestionarse para alcanzar sus objetivos (qué se hace para obtener los resultados planificados y la satisfacción de los clientes). De esta forma, los socios deberían elaborar una imagen común del despacho. Esta imagen común se puede representar mediante un mapa de procesos.

El mapa de procesos identifica los procesos de negocio esenciales dentro del despacho. Todo lo que hace el despacho debería encajar en uno o más de estos procesos. En general, estos procesos son secuencias de actividades de “fin a fin”, centradas en satisfacer las necesidades y expectativas (requisitos) de las diferentes partes interesadas (clientes, empleados, proveedores y colaboradores, organismos públicos).

Hay que ser concientes de que los procesos son genéricos y que no deberían equipararse con ninguna función particular o departamento del despacho. En cierto modo, los procesos cruzan las barreras entre diferentes departamentos, de manera que todo el mundo trabaja enfocando sus actividades hacia el logro de los objetivos principales del despacho. Además, los resultados de un proceso frecuentemente son elementos de entrada para otros procesos, formándose así una red o sistema global de procesos. Elaborando el mapa de procesos se puede obtener una visión común del despacho e identificar los procesos clave que necesitan ponerse en marcha para obtener los resultados deseados.

El primer paso es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que componen el sistema de gestión. Es decir, qué procesos han de aparecer en el mapa de procesos del despacho, teniendo presente que firmas similares pueden plasmar estructuras diferentes de procesos. Debería plantearse, por tanto, qué procesos son lo suficientemente significativos como para formar parte de esa estructura. La identificación de los procesos que se incluirán en el mapa ha de surgir de una reflexión sobre las actividades que se desarrollan en el despacho y sobre cómo influyen y se orientan hacia el logro de los resultados.

Algunos de los aspectos principales que han de considerarse para identificar los procesos son:

  • La influencia en la satisfacción del cliente.
  • Los efectos en la calidad de los servicios prestados.
  • La importancia para la política del despacho y los factores clave de éxito.
  • El cumplimiento de los requisitos normativos o legales.
  • Los riesgos económicos.
  • El uso intensivo de recursos financieros, humanos o materiales.

Una vez que se han identificado, hay que definir una estructura que facilite la interpretación de las interrelaciones que hay entre los diversos procesos que componen el sistema de gestión. La forma más habitual de reflejar los procesos identificados es un mapa de procesos. Para elaborarlo es preciso distinguir entre:

  • Procesos estratégicos o de dirección: asociados al ámbito de las responsabilidades de la dirección, determinan la política y los objetivos del despacho; fundamentalmente se refieren a procesos de planificación (a medio o largo plazo) y a aquellos que se consideran ligados a factores clave de éxito.
  • Procesos operativos o de realización: asociados a la prestación de los servicios, crean un valor añadido perceptible directamente por el cliente.
  • Procesos de soporte o de apoyo: sostienen a los procesos operativos y suelen referirse a los relacionados con la gestión de recursos; proporcionan los medios necesarios para llevar a cabo la prestación de los servicios.

Pueden crearse agrupaciones de procesos para facilitar una mejor interpretación del mapa, de manera que ciertos procesos pueden desplegarse, a su vez, en subprocesos. En este sentido, hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y que uno excesivamente detallado puede dificultar la comprensión del sistema de gestión, es decir, contener información demasiado atomizada y con poco valor. Es conveniente encontrar un punto de equilibrio entre la información que contiene el mapa de procesos y su capacidad para representar, con una estructura fácil de entender, las actividades del despacho. A continuación, damos unas recomendaciones para hacer un mapa de procesos:

  • Debe reflejar el funcionamiento del despacho.
  • Los procedimientos actuales deben localizarse en él.
  • Definir entre 5 (para no simplificar artificialmente la complejidad del despacho) y 20 procesos (para no complicar en exceso la interpretación del mapa).
  • Establecer una estructura de procesos que permita controlar cada uno de los identificados, teniendo en cuenta que implicarán el uso de una serie de indicadores.

Para finalizar, una última recomendación: no dedicar demasiada energía en la elaboración del mapa, ya que su finalidad es disponer de una visión de conjunto del despacho que permita mejorar el desempeño de los procesos.

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